פיתוח מנהלים, אסטרטגיה וסביבת עבודה

באופן מסורתי קיימות שתי גישות מובחנות האחת מן השנייה במחקר בארגונים. הגישה האחת – גישה סוציולוגית/ חברתית- המחפשת להסביר ולתאר התנהגות בארגונים על ידי הדגשת הנטיות המרכזיות של קבוצה, למידה של האינטראקציה בין קבוצות והמבנה החברתי שלהן. גישה זו רואה בתופעת הארגונים תוצר של מבנה ופחות גורם אישיותי.

לעומת זאת הגישה הפסיכולוגית רואה בהתנהגות בארגונים כתוצר של אישיות ויכולת של אנשים ספציפיים בארגון.
המחקר הנוכחי ינסה לקרב את שתי הגישות הללו וינסה לבדוק האם יש קשר בין אישיותו של מנהל בכיר לבין בניית האסטרטגיה שלו והאם יש לכך השלכות על מבנה וסביבת העבודה. זה נראה הגיוני שמנהל בעל ביטחון, אגרסיבי ואקטיבי יטה לבצע יותר חידושים, לקחת יותר סיכונים וינקוט בגישה מקדמת ואקטיבית. בניגוד אליו מנהל פאסיבי חסר אונים ינהג באופן יותר מסורתי אשר לא לוקח סיכונים.

אם כן, במחקר זה ייבדק הקשר בין אישיות המנהל לאסטרטגיה החברה. אסטרטגיה בתורה יכולה להשפיע על המבנה ועל סביבת העבודה ולכן נצפה למצוא קשר גם בין אישיות המנהלים למבנה ולסביבת העבודה.
תכונה אישיותית אשר יכולה להסביר את בניית האסטרטגיה בעבודה היא מיקוד השליטה (Rutter, 1966).
תכונה זו נמדדת על סקאלה של פנימי חיצוני ומודדת בעצם את תפיסת השליטה של האינדיבידואל על אירועים שונים בחייו. אדם בעל מיקוד שליטה פנימי – משוכנע כי תוצאות התנהגותו נובעות ממאמץ שהשקיע ולכן הן בשליטתו לעומת אדם בעל מיקוד שליטה חיצוני- המאמין כי האירועים בחייו אינם בשליטתו והם מיוחסים למזל או גורל. הבדלים בתפיסת השליטה יובילו להבדלים בהתנהגות.

בנוסף, נמצא קשר בין מיקוד שליטה לבין ניכור בעבודה, סיפוק מהעבודה ומעורבות בה. לדוגמא, אנשים בעלי מיקוד שליטה חיצוני מנוכרים יותר בסביבת עבודתם מאשר אנשים בעלי מיקוד שליטה פנימי. מנהלים בעלי מיקוד שליטה פנימי יהיו יותר מוכווני משימה ותפקדו טוב יותר ממנהלים בעלי מיקוד שליטה חיצוני.
מחקר מועט נעשה בניסיון לקשר בין מיקוד שליטה לבין חדשנות בארגונים, אסטרטגיה, מבנה וסביבת עבודה. המחקר הנוכחי ינסה להראות כי קשר זה קיים וכי אנשים בעלי מיקוד שליטה פנימי הינם אקטיביים ובעלי איכויות יזמיות יותר מאנשים בעלי מיקוד שליטה חיצוני.

פיתוח מנהלים – מיקוד שליטה, חדשנות ובניית אסטרטגיה

בהסתמך על מחקרים קודמים אנשים בעלי מיקוד שליטה פנימי נוטים להיות בעלי איכויות יזמיות יותר מבעלי מיקוד שליטה חיצוני ולכן מנהלים בעלי מיקוד פנימי צפויים לנהוג בצורה חדשנית יותר כיוון שבטוחים יותר ביכולותיהם בניגוד למנהלים בעלי מיקוד שליטה חיצוני אשר חשים פחות אחריות על אירועים מסוימים ולכן יטו לפאסיביות. סיבה נוספת לקשר בין חדשנות למיקוד שליטה היא שמנהיגים בעלי מיקוד שליטה פנימי חשים סיפוק גדול יותר בסביבת עבודה משתפת. הם מתחשבים ומעדיפים כושר שכנוע על פני כפייה. דפוס זה הופך את הסביבה בארגון לנינוחה וטבעית יותר. סביבה זו מאפשרת חדשנות ולקיחת סיכונים. לעומתם מנהלים בעלי מיקוד שליטה חיצוני יחושו נוח יותר עם סגנון הדוגל בכוחניות, סגנון אשר נמצא כחוסם יצירתיות וחדשנות. משוער כי יהיה קשר חזק בין מיקוד השליטה (פנימי או חיצוני) בקרב מנהלים בכירים לבין אסטרטגיה חדשנית בארגון, רמת לקיחת סיכונים ותכנון עתידי.

פיתוח מנהלים – מיקוד שליטה, סביבת עבודה ומבנה

ארגונים חדשניים המנוהלים ע”י בעלי מיקוד פנימי יטו להיות דינאמיים והטרוגניים. בנוסף, יתכן כי בעלי מיקוד פנימי ימשכו לסביבת עבודה דינאמית בגלל האתגרים והגישה ההישגית שהיא מציעה. לבסוף, סביבה דינאמית דורשת מנהלים בעלי מיקוד פנימי כיוון שסביבה זו דורשת חדשנות, אומץ ותעוזה אשר סיבר להניח שיהיו מנת חלקם של אנשים הבטוחים ביכולתם לשלוט בעתיד הארגון שלהם. בעלי מיקוד שליטה חיצוני יטו לקונסרבטיביות ולדבקות במוכר ובישן.

בנוסף- ארגון אשר נוטה לסביבה חדשנית, דינאמית והטרוגנית יופיע בו שימוש בשלושה מנגנונים המשמשים להתמודדות בסביבת עבודה שכזו. האחד הוא מנגנון של מיפוי צרכים, השני טכנוקרטיזציה והשלישי הבדלה והבחנה. מיפוי צרכים- עוזר לארגון להבטיח שהחידושים אשר הוא יוצר הם אכן מותאמים ככל האפשר לקהל היעד ולטעמו. טכנוקרטיזציה- ארגון טכנוקרטי, בודק את חשיבותם של מהנדסים, מדענים ואנשי מקצוע אחרים בתהליך קבלת ההחלטות. ארגונים חדשניים נוטים להיות מאוד טכנוקרטים, בעיקר כשסביבת העבודה דינאמית.
לבסוף, הבדלה והבחנה – ארגון הופך להיות מבדיל על מנת להפחית את חוסר הודאות הנוצר מכך שסביבת הארגון דינאמית והטרוגנית. ולכן יש צורך להבדיל בין המחלקות השונות בארגון.
לסיכום, צפוי שככל שמיקוד השליטה בקרב המנהל הבכיר יהיה פנימי יותר (ניקוד נמוך יותר במבחן מיקוד שליטה), כך:

  1. הארגון ינהג בצורה פרודוקטיבית יותר וחדשנית יותר מבחינה טכנולוגית.
  2. הארגון ייקח על עצמו יותר פרויקטים בעלי סיכון.
  3. הארגון ינהיג ויוביל יותר מאשר יחקה את הצעדים של מתחריו.
  4. התכנון יהיה ארוך טווח יותר.
  5. סביבת העבודה תהיה יותר דינאמית ויותר הטרוגנית.
    לגבי מבנה החברה, ככל שהמנהל הבכיר בעל יקוד שליטה פנימי יותר כך:
  6. יהיה יותר מיפוי של הסביבה
  7. הארגון יהיה יותר טכנוקרטי
  8. רמת ההפרדה וההבחנה תהיה גבוהה יותר.

אופי הקשר המוצע בין מיקוד שליטה בקרב מנהלים בכירים לבין אסטרטגיה הארגון , סביבתו ומבנהו יהיה:
קשר חזק בין מיקוד השליטה לבין האסטרטגיה וקשר חלש יותר בין מיקוד השליטה למבנה וסביבת העבודה, זאת כיוון שאסטרטגיה משקפת בצורה טובה את האישיות של הקובע אותה ( של המנהל הבכיר) ולכן הקשר בינה ובין מיקוד שליטה יהיה חזק יותר. סביבה ומבנה יכולים להיות מושפעים באופן חזק מהאסטרטגיה השלטת בארגון ופחות ממיקוד השליטה של המנהל הבכיר.

שיטה

במחקר השתתפו 33 פירמות עסקיות (כולן גדולות ורווחיות ביותר ונלקחו מתחומים שונים כגון, עסקי המזון, ריהוט חשמל כימיקלים וכו’).
מיקוד השליטה נבחן על פי הכלי שפיתח רוטר (1966) המוכר כסקאלת I-E. נקודה אחת ניתנת על כל תגובה “חיצונית” לשאלה. ככל שהתוצאה במבחן גבוהה יותר כך האדם בעל מיקוד שליטה חיצוני יותר.
שאלון נוסף חולק על מנת לאסוף מידע לגבי האסטרטגיה, הסביבה והמבנה של הארגון.
השאלונים הועברו בצורה של ראיון כאשר המראיינים אומנו היטב למשימה זו וכך לא נוצר מצב בו הפריטים היו מעורפלים ולא ברורים.
באופן כללי נראה היה כי למנהלים אשר יוזמים היה ניקוד נמוך יותר בסקאלת מיקוד השליטה (כלומר מיקוד שליטה פנימי יותר).

ממצאים

באופן כללי כל ההשערות קיבלו חיזוק. קשר חזק נמצא בין אופי מיקוד השליטה של המנהל הבכיר לבין האסטרטגיה, המבנה והסביבה של הארגון. כצפוי הקשר החזק ביותר נמצא בין מיקוד השליטה לבין האסטרטגיה. ככל שהמנהל הבכיר בעל מיקוד שליטה פנימי יותר כך האסטרטגיה יוזמת וחדשנית יותר (מבחינת המוצרים ושיטות השירות שלה). מנהלים כאלה נוטים להדגיש חידוש של מוצרים ושימוש בטכנולוגיות מתקדמות ונוטים לשנות את קו הייצור שלהם באופן תכוף יותר כך שמציגים מספר רב יותר של מוצרים חדשים. בנוסף ארגונים כאלו היו מוכנים לבצע שינויים דרמטיים בקו המוצרים שלהם. נמצא קשר חזק בין מיקוד השליטה לבין לקיחת סיכונים. מנהלים כאלו פועלים בצורה אקטיבית יותר וחושבים ומתכננים לטווח הארוך, בדיוק כפי שהוגי תוכנית תמ”א 38 תכננו וחשבו לשנים רבות
התוצאות חושפות קשר חזק בין מיקוד השליטה של המנהל הבכיר לבין טבע הסביבה. קשר זה יכול להיות הודות לתיווכו של משתנה האסטרטגיה. לדוגמא, אסטרטגיה של ייעוץ מקצועי, חידושים, יוזמות ולקיחת סיכונים יכולה להוביל לסביבה ולסביבה דינאמית עקב כל השינויים והחידושים. חדשנות יכולה להוביל לכניסה לשווקים חדשים וכך להוביל לסביבה הטרוגנית יותר. לצורך בדיקה אם אכן קשר זה מתווך על ידי משתנה האסטרטגיה בודדו את משתנה האסטרטגיה ונמצא כי יתכן וקשר זה אינו מובהק ומתווך על ידי טבע האסטרטגיה של הארגון. בנוסף נמצא קשר מובהק בין מיקוד שליטה לבין מבנה כך שככל שהממונה בעל מיקוד שליטה פנימי יותר כך נעשה יותר מיפוי צרכים, הארגון יותר טכנוקרטי ונעשית יותר הפרדה בארגון עצמו.
שוב עלתה השאלה האם קשר זה מתווך על ידי משתנה אחר? שוב ביצעו תהליך של בידוד משתנים מסוימים ומצאו כי כנראה קשר זה כנראה אינו ישיר ומתווך על ידי אסטרטגיה הארגון וסביבתו. כלומר, מיקוד שליטה יכול להשפיע על האסטרטגיה השלטת בארגון וזה בתורו משפיע על המבנה ועל סביבת הארגון.

ניתוח תת קבוצות

ניתוח תת קבוצות בוצע על מנת לחשוף גורמים היוצרים את ההתאמה הנראית בין אישיותו של המנהל לבין אסטרטגיה, מבנה וסביבה. מצד אחד יתכן וארגון בעל אוירה ומבנה מסוימים ימשוך או יעדיף מנהלים בכירים בעלי אופי ואישיות תואמים. כלומר התאמה מבוססת ארגון.
מצד שני יתכן ואישיותו של מנהל תשפיע על האסטרטגיה שלו וזו בתורה תשפיע על המבנה והסביבה בארגון. כלומר התאמה בעלת בסיס אישיותי. החוקרים רצו לבדוק האם יש השפעה של אישיות המנהל על מבנה וסביבה בארגון או שמא להיפך והם עשו זאת על ידי השוואה בין מנהלים וותיקים בתפקיד (מעל 3 שנים) לבין צעירים (מתחת 3 שנים). וכך ראו את השפעת אישיותו של המנהל הבכיר על אופי הארגון. (מתוך מחשבה כי מנהלים צעירים לא יספיקו לשנות ולהשפיע בזמן קצר כל כך על אופי הארגון).
הממצאים תמכו בהתאמה על בסיס אישיותו של המנהל, כלומר שאישיותו של המנהל השפיעה על אופי הארגון. על מנת לחזק ממצא זה ביצעו מבחן נוסף אשר בחן את גודל ההשפעה של מנהלים בארגונים קטנים מול ארגונים גדולים, מתוך מחשבה כי בארגונים קטנים אישיותו של המנהל הבכיר תשפיע באופן מהיר יותר וחזק יותר על אופי הארגון מאשר בארגונים גדולים. ואכן התוצאות תמכו בהשערה זו ושוב תמכו וחיזקו את השפעת אישיות המנהל על אופי הארגון. (התאמה על בסיס אישיות המנהל).

מסקנות

נראה כי ישנה התאמה כלשהי בין אלמנטים אישיותיים של מנהלים בכירים לבין בניית אסטרטגיה, מבנה וסביבה בארגון. למרות שהתאמה זו נראית מובהקת, נותרו ספקות לגבי הרשת הסיבתית שיוצרת אותה.
יתכן ומיקוד השליטה של המנהל הבכיר, ישפיע על בניית האסטרטגיה שלו וזה בתורו ישפיע על מבנה וסביבת הארגון. לדוגמא, מנהל בעל מיקוד שליטה פנימי יהפוך תגרים של המתחרים להזדמנות לחידושים כתוצאה מכך האסטרטגיה של ארגון זה תהיה חדשנית, אקטיבית אשר לוקחת סיכונים וזה יוביל למבנה רגיש ומובחן אשר מתפקד היטב בסביבה דינאמית והטרוגנית.לעומתו, מנהל בעל מיקוד שליטה חיצוני יתפוס את סביבתו כבעלת גבולות נוקשים שאינם ניתנים לפריצה ובעקבות כך האסטרטגיה בה ינקוט תהיה שמרנית יותר ולמבנה אחיד וסגור המותאם לתפקוד בסביבה יציבה וקבועה.
כאמור יתכן וישנו מנגנון הפוך בו הסביבה והמבנה של הארגון הם אלו שמשפיעים על מיקוד השליטה של המנהל הבכיר. יתכן ומנהלים בעלי מיקוד שליטה חיצוני “נבחרים” ומשגשגים במבנה אחיד שאינו טכנוקרטי ובסביבה יציבה וקבועה. ובניגוד אליהם, מנהלים בעלי מיקוד שליטה פנימי נבחרים על ידי ארגונים בלי מבנה פתוח וסביבה דינאמית והטרוגנית. יתכן שיש אלמנט של אימון אישי אשר בעקבותיו סביבה יציבה דוחפת לאישיות בעלת מיקוד שליטה חיצוני יותר בעוד סביבה דינאמית למיקוד פנימי. מחקר נוסף נדרש על מנת לחשוף את יחסי ההתאמה בין אישיותו של המנהל לבין ההשפעה על מבנה, סביבה ובניית אסטרטגיה בייעוץ ארגוני.